华为人力资源治理2.0的指标是，实现由不信赖治理系统向信赖系统的转变；成立统治与分治并沉的散布式治理系统；平衡心灵激励与物质激励两个驱动力；打造具备战术洞察能力与决断力，崇尚战斗意志、自我就义和求真求实心灵的干部行列。

张强博士以华为人力资源2.0为思虑主轴，结合人力资源治理的理论基础和实际系统，系统解读华为的人力资源治理步骤，向各人出现10篇有深度内容的文章。重要内容如下

《华为形成了两种创造驱动力之心灵文化》

文 | 张强

2018年3月20日，华为《人力资源治理纲领2.0：总纲（公开会商稿）》明确提出：“人力资源治理是华为贸易成功与持续发展的关键驱动成分”，并系统地论述了华为人力资源治理的根基启程点、人力资源治理的坚实基础和人力资源治理的理想与实际系统。

前面笔者已经解析了华为人力资源治理的2个根基启程点、华为人力资源治理的3个坚实基础，接下来将解析华为人力资源治理的理想与实际系统：形成了两种创造驱动力之心灵文化。

本文解析的主题：形成了两种创造驱动力之心灵文化，华为《人力资源治理纲领2.0：总纲（公开会商稿）》是这样描述的：

“心灵文化建设导向持续奋斗，构筑了公司的主题价值观，形成了积极进取、敢于亮剑、坚韧不拔、集体奋斗的高绩效组织文化。”

在华为，物质文化和心灵文化是融合在一路的、共同推动了公司的发展：物质文化能够推进心灵文化、心灵文化又可能坚韧物质文化。

“先讲一下什么叫物质文化、什么叫心灵文化。

我们创业这30年来，就是物质文化和心灵文化融合在一路，共同推动公司发展的，以物质文化推进了心灵文化，以心灵文化坚韧了物质文化。

但是，前30年我们强调物质更多一些，但愿加快改善各人的生涯；此刻绝大无数员工（除了新员工）都有肯定改善，那我们在新时期多强调一点心灵。

什么是心灵文化呢？

让有使命赣注责任赣注做出了贡献的人快一点提升，让他们在最佳功夫、最佳角色、做出最佳贡献，少数人还能够破格提拔。

提拔提升就是设置组织楷模，楷模的力量是无限的。人的性命太短了，为什么不让优良人员的青春早一点放射光线，多一些功夫照亮人生的旅程？”（2017年6月1日上海，任正非与中国地域部代表及主管座谈纪要）

华为对峙以心灵文化坚韧物质文化的方针，积极发展发展愿景导向持续奋斗、传承与弘扬主题价值观等心灵文化建设，形成了集体奋斗的组织氛围、构建了高绩效的组织文化，推进了以物质文化推进心灵文化、以心灵文化坚韧物质文化的良性循环。

01

发展愿景导向持续奋斗

在发展初期，华为就前瞻性地构思了“聚焦电子信息领域、成为世界级当先企业、三分全国必有华为”的巨大发展愿景；在业务发展的各阶段，华为又实时地提出了更具挑战的战术指标，从组织发展的意思赣注个别创造的价值赣注员工成长发展机遇等方面，为整个员工指明致力方向、设置奋斗指标、提供成长空间，极大引发了各级组织与员工持续奋斗的心灵动力。

1). 组织发展的意思感

华为在成长发展过程中，不休赋予组织发展新愿景，以引发组织钻营更高、更好指标的原动力。

“这个组织还必须不休地提倡梦想主义心灵，这个梦想主义心灵说到底，就是行业的使命赣注国度使命感和人类使命感。

我对华为的观感是，三十年来，一壁夸口一壁战斗，每个阶段都有一个巨大的愿景，但是每一个阶段都预期实现且超过了它的愿景。”（2017年6月30日，华为资深治理照拂田涛在贵州大学“枪林弹雨中成长”讲座）

1994年，在华为捉襟见肘之际，任正非就极度斗胆地提出了华为人的妄想：十年之后通讯行业三分全国，华为必有其一！

1998年，成为了国内最大通讯设备造作企业的华为，将其钻营定位为：成为世界级当先企业。

“第一条  华为的钻营是在电子信息领域实现顾客的妄想，并依附点点滴滴、持之以恒的艰苦钻营，使我们成为世界级当先企业。”（1998年3月23日，《华为公司根基法》）

2004年，刚刚走出冬天的华为，初次正式推出了其愿景：丰硕人们的沟通和生涯。

“华为公司的愿景是丰硕人们的沟通和生涯。

……华为的愿景就是不休通过自己的存在，来丰硕人们的沟通、生涯与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。我们能够达到丰硕人们的沟通和生涯，也可能不休推进经济的全球化发展。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东进建论坛”汇报会上作的专题汇报：《华为的愿景、使命、价值观》）

2011年，在实现了三分全国的妄想之后，任正非更新了华为人的妄想：超过美国。

“在通讯行业上我们要追赶超过他们，我们在信息领域上为什么不能全面超过美国呢？

我们提出了新的汗青使命，在信息领域里与美国公司正面竞争。”（2011年1月17日，任正非在华为公司市场大会上的讲话）

2017年，华为业务由CT（通讯技术产业）领域、拓展到ICT（信息通讯技术）领域，并将愿景更新为：把数字世界带入每幼我、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

“华为立志：把数字世界带入每幼我、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

……

把一个大的虚构世界带入到每幼我、家庭和组织，就是在构建形成另表一个更大的新的世界、智能的世界，这是一个走向将来的过程，华为就是作为中央的一个桥梁。”

2). 个别创造的价值感

华为不休赋予组织发展新愿景的同时，积极地通过组织愿景牵引幼我工作动机，持续地为员工指明致力方向、设置奋斗指标，极大地引发了员工持续奋斗的心灵动力。

一方面，华为要求各级治理人员应基于自身组织的使命和责任、承接公司愿景和指标，用事业发展来牵引员工持久共同奋斗。

“各级组织与团队要基于自身的使命和责任，承接公司愿景和指标。各级主管要善与员工就公司、部门的发展远景发展沟通，积极营造责任了局导向、盛开进取、富有活力的氛围，给他们提供更多的成长机遇，以事业发展来牵引员工持久共同奋斗。

……金钱固然沉要，但也要相信人内心深处有比金钱更高的指标与钻营；尤其是当人们不再捉襟见肘的时辰，愿景、使命赣注成就感能力更好地引发人。若是我们相信员工有心灵钻营，员工也会被AG一飞冲天信想所鼓励。”（2013年9月11日，任正非，常务董事会成员民主生涯会纪要）

另一方面，在将公司的愿景使命与员工幼我工作动机相结合的同时，华为也强调要认清分歧档次员工占有分歧的使命动机，必要差距性地鉴别规划以引发员工工作积极性。

“公司的使命是使能智能社会的转型、为客户创造价值、为社会做出贡献，员工的指标是为组织的使命达成进行高质量的工作。公司的贸易成功与员工获得的回报是上述致力的了局。将来我们要认清中基层员工、中高级干部、高层翘楚的分歧使命动机，要差距化来鉴别与规划。

若是从上到下都是一个使命，那不正确，基层不必要负担这么沉的器材。价值观不一样，分歧的工作人员有分歧的动机和要求。翘楚、主官、执行者站在分歧角度，对统一事务有分歧见解，是正确的，是合乎社会发展的哲学的。”（2017年8月7日，任正非在人力资源治理纲领2.0沟通会上的讲话）

3). 员工成长发展机遇

华为不休赋予组织发展新愿景、积极地通过组织愿景牵引幼我工作动机的同时，还自动地将组织发展与员工成长机遇相联结，以引发员工钻营更高、更好指标的原动力。

1998年，华为就已经意识到：没有合理的成长快率，公司就没有足够的能力给员工提供更多的发展机遇，从而吸引到更多公司所需的优良人才；机遇牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更多更大的机遇，推进它们之间的良性循环，能力加快员工的成长与公司的发展。

“我们以为企业发展重要牵哄动力是机遇、人才、技术、产品，这四种力量相互作用，机遇牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机遇，这是一个循环。员工在这个成长圈中处于自动地位。

要器沉对人的钻研，让他在集体奋斗的大环境中，去充分开释潜能，更有力、有序地推动公司前进。”（1998年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的讲话：《华为的红旗到底能打多久》）

2015年，华为提出要优先赐与奋斗者实际的机遇，援手优良员工在最佳时段上、走上最佳的岗位、做出最大的贡献，实现急剧升级、多担责任。

“华为要做到群贤毕至，充分阐扬组织潜力、奋斗者的潜力，优先给他们创造实际机遇。要允许相当多的优良员工急剧升级，多担责任。我们要尊沉有经验的各级干部，让他们在流程中阐扬沉要的骨干作用。但，按序排辈、按资格排辈会使一部门优良员工流失。

人的工作性命周期很短，我们要让它在最佳时段放射光线。”（2015年1月16日，任正非在2015年市场工作会议上的讲话）

2018年，华为在《人力资源治理纲领2.0：总纲（公开会商稿）》中总结说：

“机遇是对优良人才的最大激励、赐与机遇也是公司内优良人员不休涌现的关键伎俩。要将公司每一次业务发展、每一波技术进取、每一项治理改进、每一个空缺岗位建设，都视为赐与优良人才持续激励与发展的最好机遇。

对于已经在岗位上做出凸起贡献、有使命感有思想、有冲劲有闯劲的人员要赐与冲锋的机遇，优先投入到公司战术性、挑战性岗位上；

对于在岗位上责任了局持续优越、有责任赣注技术精湛的人才要赐与担责的机遇，敢于压担子、给权势，担任起日常业务与专业治理的骨干性、牵引性责任。”

02

传承与弘扬主题价值观

在致力钻营生计、奋力牵引发展的奋斗过程中，华为经过持久索求并最终确立了“以客户为中心、以奋斗者为本、持久艰苦奋斗”的主题价值观。

华为主题价值观的传承与弘扬，一方面是依附各级干部在持久工作实际中的率先垂范、言传身教；

另一方面则是注沉将主题价值观内化到人力资源资源治理造度中，用确定性的有形机造来固化无形的主题价值观内涵，以牵引各级治理人员与整个员工遵从主题价值观。

1). 干部言传身教践行主题价值观

任正非率先垂范、各级治理人员言传身教，引领了华为整个员工持续传承与弘扬“以客户为中心、以奋斗者为本、持久艰苦奋斗”的主题价值观。

(1). 带头践行以客户为中心

以客户为中心的对抗面是以自我为中心的人道：若是华为各级治理人员是以自我为中心的，那么华为员工就会将以辅导为中心作为伎俩、来达到以自我为中心的主张，这会极大地粉碎华为以客户为中心的主题价值观。

任正非不仅率先垂范践行以客户为中心的理想，更是高度警惕员工中以辅导为中心的偏差，以带头并激励各级治理人员和整个员工践行以客户为中心的主题价值观。

“对EMT人员的审计汇报在心声社区全网颁布了，查AG一飞冲天主张不是查我们有什么问题，是查谁在拍我们马屁。

我们还要查地域部总裁、代表处代表，查谁在拍他们马屁，为什么不能在华为公司扑灭掉侵蚀上一级、做内部公关的人？

我以为最好的干部是什么样的人呢？

就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，脚也是对着我的，他是千里马，跑快了，踢了我一脚，我以为这才是好干部，一天盯着做事的干部才是好干部，才是我们要挖掘出来的优良干部，而不是那种会‘做人’的干部。”（任正非 2011年1月4日，任正非在华为大学干部高级治理钻研班上的讲话）

(2). 带头践行以奋斗者为本

华为各级治理人员带头践行以奋斗者为本的主题价值观，重要体此刻以下2个方面。

一方面，治理人员要正确地鉴别出奋斗者，让激励政策真正覆盖到奋斗者身上，而不是覆盖到不愿意奋斗的人身上；赐与不愿意奋斗的人激励越多、他的惰性反而越强，个别的惰性越强、对整个组织惰性的影响就更大。

“在公司提倡奋斗者文化的大布景之下，我们到底若何鉴别奋斗者和不奋斗的人？

员工提交了成为奋斗者的申请，并不料味着他就是奋斗者，是否奋斗者关键要看其在工作中的阐发。

文件做得再好，其条款终于是僵化的，并不能覆盖所有的在产生的变动。作为文件的执行者，就要求我们若何理解到要做的事件的性质是什么。这个性质就是我们要把奋斗者和不奋斗的人鉴别出来，把优良的奋斗者与通常的奋斗者分辨隔来，从而在配股的过程中疑神疑鬼地决定哪些人应该获得配股，哪些人不应该获得配股；哪些人应该多配，哪些人不应该多配。”（2011年4月14日，华为关于若何与奋斗者分享利益的座谈会纪要）

另一方面，治理人员必要适本地让渡自身利益、将更多的利益赐与奋斗者，以吸引越来越多的员工参与奋斗者的行劣注成为华为事业的中坚力量。

“我通知你们一个新闻，董事长孙总今年就带头减持了她的股票，去年还有好多优良骨干自动写申请将股票减持下来，并且还降得不少啊，有些人自愿降了一半啊，人力资源委员会都已经核准了。

明年队列明显后，我也会减掉一部门股份，使队列越发合理。所以，要看到高层干部里的觉醒还是很高的，是可能理解公司的。

华为必要这种自我就义心灵，若是这能形成一种机造，老员工能在自己冲不动的时辰，为了公司的可持续发展而自动申请将自己的股票降下来，分配给更多的、优良的、有冲劲的员工，华为将会长胜不衰。”（2011年4月14日，华为关于若何与奋斗者分享利益的座谈会纪要）

(3). 带头践行持久艰苦奋斗

华为在创业阶段的成功靠的是企业家行为，为了抓住机遇而不顾手中资源奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见高见、超人的胆略，使得华为一步步地从捉襟见肘、发展到三分全国。

“公司高层辅导固然都经历过公司最初的岁月，意志上受到肯定的磨炼，但都没有辅导和治理大企业的经历，直至今天依然是谨小慎微，诚惶诚恐的，由于十余年来他们每时每刻都亲身感悟到做这样的大企业有多么难。多年来，唯有更多身心的支出，以勤补拙，就义与家人团圆、自己的休息和正常的生涯，就义了泛泛人都占有的好多的亲情和交谊，消蚀了自己的健全，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的疾苦，接受着终年身心的煎熬，以常人不能思议的艰苦卓绝的致力和毅力，才携带各人走到今天。

十八年来，公司高层治理团队孜孜不倦的工作，有很多高级干部险些没有什么节假日，24幼时不能关手机，随时随地都在处置随时产生的问题。此刻，更由于全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司堆集了几十年的市场职位、人脉和品牌，没有什么能够依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的功夫致力工作，只有更虔诚对待客户，不然我们怎么能拿到订单？”（2006年，任正非讲话：《天路酬勤》）

随着华为不休地成长与发展、物质前提得到了极大的改善，华为越来越强调各级治理人员在思想上的艰苦奋斗：以任正非为代表的华为各级治理人员，不休地总结经验、不休地向他人进建，对峙自我批评的纠偏机造、逐日三省吾身，从中找到适合华为前进的思想、步骤，携带并激励华为员工持续艰苦奋斗。

“联结所有能够联结的人，各人共同来奋斗。共同来奋斗，联结就是力量，选择慢慢走，就走到今天。

这与我幼我的生涯信息很单调也有关系，其实我没有兴致，我太太总是品评我，说‘你没有伴侣，也没有爱好’，我说‘我爱好想书、爱好写文件，最欣喜的事件就是改文件’。为什么改文件？

每天早上，我7：30吃完饭就到公司上班；8：00~9：00是我心灵状态最好的时辰，我就来改文件和签发文件；9：00上班到上午也是我心灵状态比力好的时辰，我就开会，听汇报；到下午，我感触我状态要差一点了，我就喝一杯咖啡，跟各人座谈，听听各人有什么品评定见。”（2019年2月19日，任正非接受美国哥伦比亚广播公司（CBS）采访纪要）

2). 人力资源造度牵引主题价值观

在各级治理人员带头践行主题价值观的同时，华为持续优化人力资源治理造度，牵引整个员工对主题价值观的遵从、援手员工养成优良的行为规范和工作习惯。

2004年，华为就明确提出持续进行治理刷新的主张，就是要成立一系列以客户为中心、以生计为底线的治理系统，脱节企业对幼我的依赖，使要做的事从输入到输出、直接地端到端，简洁并节造有效地连通，尽可能地削减层级，使得成本最低、效能最高。

“华为文化承载了华为的主题价值观，使得华为的客户需要导向的战术可能层层分化并融入到所有员工的每项工作之中。

不休强化‘为客户服务是华为生计的惟一理由’，提升了员工的客户服务意识，并深刻人心。通过强化以责任了局为导向的价值评价系统和优良的激励机造，使得我们所有的指标都以客户需要为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保障满足客户需要。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化；幕奶氐憔褪欠务文化，至心实意为客户服务的文化。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东进建论坛”汇报会上作的专题汇报《华为的愿景、使命、价值观》）

2008年，华为明确奋斗文化只有落实到查核上、而不是仅仅停顿在标语上，通过造度来保障赐与奋斗者合理的回报、足够的关切、优良的沟通，能力逐步成立起以奋斗者为本的文化系统。

“我们要给奋斗者合理的回报，足够的关切，优良的沟通，也要接受他们的品评。我们要逐步成立起以奋斗者为本的文化系统，并使这个文化血脉相传。

这个文化不是在大喊大叫中成立起来的，它要落实到若干查核细节中去，只有每个环节的造度造订者，每天仰面看一眼奋斗，校对一下AG一飞冲天任何作为和决策是否能为客户有贡献，三五年功夫，也许就会有初步的概括。”（2008年5月31日，任正非在无线产品线奋斗大会上的讲话纪要）

2011年，华为强调对奋斗者坚韧不拔地尝试末位裁减造，以确保奋斗者可能持久艰苦奋斗，不休地引发组织活力、支持华为的持续发展。

“不奋斗我们就没有前途，华为肯定要前进，前进就要让那些不相宜的干部调整到相宜的岗位上。

我们对12级及以下人员的查核做了扭转，是绝对查核，但对13级及以上的‘奋斗者’，我们尝试相对查核，出格是担任行政治理职务的人，我们要坚韧不拔地尝试末位裁减造，不裁减你就能够得到更多的利益，我们不能让你坐享其成，责任和权势，贡献和利益是对等的，不成能只有利益没有贡献。”（2011年1月4日，任正非在华为大学干部高级治理钻研班上的讲话）

2017年，华为确认能否将主题价值观造度化是真正的挑战，是构建起奋进的、矫健的、包涵的企业文化氛围的关键地点。

“真正的挑战还是华为的主题价值观能否真正造度化，真正消融在各级干部的血脉中，从而构建起一个奋进的、矫健的、包涵的企业文化氛围，使得新参与者不论其动机若何、文化布景若何、价值取向若何，都能融入这一文化氛围，不休壮大AG一飞冲天奋斗者行列。

这就是蓬生麻中，不扶自直的路理。”（2017年4月，任正非在哈佛商学院全球高管论坛上的演讲稿）

03

形成集体奋斗组织氛围

华为在从前30年艰巨困苦的发展过程中，凝聚了千万员工的创造智慧与奋斗激情，形成了“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的联结合作心灵；构建了“力出一孔、利出一孔”的查核与分配机造，坚韧了集体奋斗的组织氛围。

1). 对峙联结合作永恒主题

华为是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业，为了实现其汗青使命，华为必要整个员工联结合作、走集体奋斗的路路。1995年，华为就提出了联结合作和集体奋斗始终是公司发展永恒的主题，要求各部门掌管人站在战术高度来统揽全局，绝不允许任何官僚主义、本位主义的出现。

“就公司总体来讲，对峙联结合作和集体奋斗始终是公司发展永恒的主题。

各部门掌管人要带头加强对其他部门的自动服务，要搞好联结，提倡民主集中造准则。新老干部要联结，部门之间要联结，部门内部更要联结，要联结所有能够联结的人。不能对峙团队奋斗的人，终将被华为裁减。

各部辅导人要高瞻远瞩，要有远见高见，要站在战术高度来统揽全局，我们绝不允许任何官僚主义、本位主义的出现。”（1995年，任正非在财经采购系统干部就职典礼上的讲话：《励精图治，再创鲜丽》）

2008年，华为号召员工持续弘扬“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的庆幸传统，并通过查核激励的方式将这种心灵造度化地坚韧下来。

“我们要持续弘扬以客户为中心的‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’的庆幸传统。在打算前移的前提下，要从虚构统计、虚构查核动手，从查核激励大将这种心灵造度化地坚韧下来。”（2008年5月31日，任正非在无线产品线奋斗大会上的讲话纪要）

2017年，由于KPI查核的不合理、使得共同奋斗心灵弱化，华为提出要简化组织KPI、加强协同查核，沉塑共同奋斗心灵。

“此刻由于KPI查核的不合理，使得共同的奋斗心灵弱化了，形成了自私，这种环境造约了群体奋斗、狼群战术的文化。

所以，我们要管住天堑，简化查核，了局导向，沉塑这种心灵；忧啊ぴ蚓俦嗲，败则拼死相救’的心灵就很好，各人一听说你做的产品有问题，都到你那里助忙。那时固然AG一飞冲天产品不够好，但勤能补拙，各人相互援手、相互信赖。我们要回到这种状态，这是有价值的。”（2017年8月7日，任正非在人力资源治理纲领2.0沟通会上的讲话）

2). 查核造度推进集体奋斗

华为要求组织查核要推进组织合作，形成集体奋斗力量：要合理设置组织查核颗粒度，预防作战组织过多关注自身部门指标实现、淡化对全局指标实现的支持；使用周边协同评价机造，引入作战组织评价职能支持组织的查核步骤，促使各级各类组织左右同心、高低同欲。

(1). 力出一孔与利出一孔

华为以为确认唯有对峙“力出一孔、利出一孔”的准则，华为才可能一向活下去、始终不会倒下。

“我们这些平庸的十五万人，25年聚焦在一个指标上持续奋斗，从没有颠簸过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。

我们聚焦战术，就是要提高在某一方面的世界竞争力，也从而证明不必要什么布景也能够进入世界强手之列。

同时，我们对峙利出一孔的准则。

EMT宣言，就是批注我们从最高层到所有的骨干层的全数收入，只能起源于华为的工资、嘉奖、分红及其他，不允许有其他额表的收入。从组织上、造度上，堵住了从最高层到执行层的幼我谋私利、通过关联买卖的孔掏空集体利益的行为。

20多年来我们根基是利出一孔的，形成了十五万员工的联结奋斗。我们知路我们治理上还有很多弊端，我们在致力改进之，相信AG一飞冲天人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做劲头越大。我们没有什么不成战胜的。

若是我们能对峙‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下的就不会是华为；若是我们发散了‘力出一孔，利出一孔’的准则，下一个倒下的也许就是华为。”（2012年12月31日，华为人报，任正非：《力出一孔，利出一孔》）

(3). 践行力出一孔

华为试点简化代表处组织绩效指标，以达到聚焦关键经营了局、践行力出一孔的主张。

“为简化治理、聚焦关键经营了局，试点代表处的组织绩效指标聚焦在多产粮食、增长泥土肥力、内表合规三个方面，其中：

1、多产粮食部门占50%~70%左右的权沉，选取指标推算方式，以牵引关注当期的经营了局。多产粮食部门体现业务规模和盈利要求，具体分为订货、收入、贡献利润（率）、经营性净现金流。

2、增长泥土肥力部门占30%~50%左右的权沉，选取述职评议方式，以牵引关注持久的可持续发展。增长泥土肥力部门体现客户、持久发展、竞争、组织能力、协同推进等要求，具体分为客户关系与客户中意度、战术山头项目、竞争项目运作、关键人才获取与发展、对他人产出的贡献、利用他人产出更好贡献。

3、内表合规是代表处业务持续发展的基础，通过述职评议方式，作为扣分项查核。”（2018年12月17日，合同在代表处审结的试点方向与鼎新重点（试行））

(3). 对峙利出一孔

为了更好地对峙利出一孔的准则，华为对通常员工与高级干部有着分歧的要求。

一方面，华为不允许员工从事第二职业，要求员工专一做好本职工作、靠优质的产品与服务赢利。

“我们严格划定，绝不进行金融投契发展金融业务，绝不使用金融杠杆工具。我们不成能在两条战线上，同时冒风险。踏踏实实的靠产品与服务的优质赢利。

对于参加P2P受损、投资股市受损的员工，不值得同情，各级干部部门，要援手他们被算帐出公司的奋斗行列，让他们专心的去搞投资。让第二职业造成他们的第一职业，公司不允许员工有第二职业。”（2015年7月14日，任正非与英国钻研所、北京钻研所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要）

另一方面，华为对高级干部和骨干员工有着更为严格的要求，不允许他们有来自华为工资、奖金、待遇和股票分红之表的其他利益起源，让他们与华为结成利益和命运共同体，以杜绝凋落、至心实意地聚焦在工作上。

“我们为什么要求高级干部和骨干员工的收入只能来自华为的工资、奖金、待遇和股票分红、不允许有其他的利益起源呢？就是要让高级干部和骨干员工的利益和公司的利益紧紧捆在一路，与公司结成利益和命运共同体，使干部聚焦在工作上。

这样的行列才有最强的战斗力，而这种最强的战斗力必然会转化为公司的效益，从而使干部员工的收入超过业界较高水平。这就是‘利出一孔’，这是一个良性循环。‘利出一孔’还为了杜绝公司内部的凋落。”

04

构建高绩效的组织文化

在从村落包抄城视注从国内拓展到海表、从行业追随者到行业当先者的征程中，在业务发展与市场竞争压力无衰减地逐级传递的过程中，华为一代代干部群体通过自身敢于担责、敢于就义的奋斗行为，携带团队在不休的失败中从一个成功走向另一个成功，形成了华为特有的面对挑战敢于亮剑、面对打击坚韧不拔、面对成就自我批庞注面对机遇永不满足的高绩效组织文化。

1). 面对挑战敢于亮剑

华为在成长发展过程中，已经面对过无数次挑战，正是凭着无所畏惧、勇往直前的亮剑心灵，能力一次次战胜国内表壮大的敌手，突破国内市场、拓展海表市场而成为行业当先者。

(1). 突破国内市场

上世纪90年代，加拿大败电、美国朗讯、瑞典爱立信等跨国公司的产品占据了国内电信市场的主体职位；华为从创业起头就在家门口面对来自全球的充分竞争，是在世界列强的缝隙中长大、在充分竞争中站起来的。

“市场也是严格的，这里固然没有战火纷飞、硝烟迷漫。但这里也是战场，是没有硝烟的战场。在这个战争中，始终不会有第二名。市场竞争的了局只有成功者与失败者。失败者将得不到任何的同情与同情。但真正的热血儿女、英雄好汉更应该在这样的舞台上站起来。冤家路窄勇者胜。您不是一向巴望着一展技巧吗？不一向渴望着自我实现吗？您英勇地站出来，这个伟大时期呼叫着特有的英雄宠儿。

公司会持续集中力量，创建大环境，营造大市场。公司发展六年来，由村落到城市，由用户机到局用机，由C5局到C4局、C3局。AG一飞冲天产品高技术、优机能已成为用户共识。公司在不休地发展壮大，我们也进展着AG一飞冲天开路前锋们有信念，有毅力，排除万难，将红旗插遍全国，向东南亚进军，向莫斯科开进……”（1995年，任正非在市场总部高、中级干部就职典礼上的讲话：《英雄好汉站出来》）

(2). 拓展海表市场

2000年12月27日，华为在深圳五洲宾馆，为即将出征海表的将士进行送行大会，“气昂昂、气昂昂，凌驾升平洋”的会议主题，展示出华为人勇往直前的乐观主义心灵；会场上“青山处处埋忠骨，何必战死疆场还”的大幅标语，又充斥了悲壮的氛围：为了身份的证明，华为必要海表市场的成功，在齐全不相识世界的情况下，华为人当仁不让地踏入了茫茫的“五洲四洋”、去迎接全新的挑战。

“气昂昂、气昂昂，凌驾升平洋……，当然还有大西洋和印度洋。

是英雄儿女，要挺身而出，奔赴市场最必要的处所。哪怕那儿极度艰苦，工作极度难题，生涯寂寞，远离亲人。为了祖国的繁华兴盛，为了中华民族的振兴，也为了华为的发展与自己的幸福，要致力奋斗。要奋斗总会有就义，就义青春年华，亲情与温顺……。不奋斗就什么都没有，先苦能力后甜。

‘青山处处埋忠骨，何必战死疆场还’，没有我们先进的这种就义，就没有中华民族的今天。

为了祖国的明天，为了脱节一百多年来鸦片战争、八国联军入侵的屈辱，以及持久压在我们内心的阴云，我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉。”（2001年1月18日，华为人报，任正非：《气昂昂、气昂昂，凌驾升平洋 — 在欢送海表将士出征大会上的讲话》）

(3). 立志超过美国

2011年，面对美国的持续打压，华为提出了超过美国的妄想、去迎接更大的挑战。

“在通讯行业上我们要追赶超过他们，我们在信息领域上为什么不能全面超过美国呢？

我们提出了新的汗青使命，在信息领域里与美国公司正面竞争。

我们从前的概想是比力韬光养晦，尽量回避与美国公司正面竞争，能让就让一把，不要去和美国产生直面竞争。

那一天是我接到胡厚崑的一个短信，我们Sprint项目丢了，在美国商务部直接过问下，我们Sprint项目做不成了，美国三大运营商三大T都没有了。胡厚崑说美国的团队在哭，我笑了。

为什么笑？我终于放下心灵包袱了，终于敢于直面和美国公司正面竞争了，不再顾忌什么了，不再向他们妥协了。”（2011年1月17日，任正非在华为公司市场大会上的讲话）

2019年，在美国对华为的全力打压之下，任正非激励华为员工潇洒走一回、实现超过美国的妄想。

“AG一飞冲天梦想是伟大崇高的，我们为之奋斗是无怨无悔、痴心不改的。我们向所有先进进建，致力追赶美国，我们肯定要最先将红旗插上‘上甘岭’。

初生牛犊不怕虎，超过美国不是梦，何不潇洒走一回呢？

我拿青春赌明天，你用真情换今生。AG一飞冲天指标肯定要达到，AG一飞冲天指标也肯定会达到。”（2019年3月30日，任总在第四届持股员工代表会的讲话）

2). 面对打击坚韧不拔

华为在成长发展过程中，也已经经历过一次又一次的打击，正是凭着坚贞不拔、坚韧不拔的毅力，能力一次次地走出失败的阴影、不休地走向成功。

1987年，时年43岁的任正非被深圳南油集团除名，处于山穷水尽、无路可走的人生低谷，被逼无奈而创业成立华为；

1990年，华为代理单元用幼型互换机、面对供给商断货；，被逼走上自主开发产品路路：1991年开发出BH03和HJD48等两款幼型互换机、1992年实现了1亿元销售收入，华为终于活下来了；

1992年，JK1000程控互换机项主张失败、耗干了华为辛苦累苦攒下的家底，任正非不得不四处借钱，孤注一掷地将宝押在了C&C08数字互换机项目上，C&C08的成功才使得华为逃脱了破产的命运；

2002年，华为战术性地错过了已经盛行一时的幼灵通、豪赌3G技术却迟迟没有了局，进入了华为的冬天、濒临崩溃的边缘，华为被迫拓展海表市场、2003年沉新步入急剧发展通路。

在2002年华为濒于崩溃的最难题时期，以任正非为主题的华为高层治理团队并没有颠簸信念，而是联结一心、意志坚定，用内心之火点燃了华为整个员工的性命之光、照亮了茫茫黑夜中的旅程，携带华为人走出了困境，这是华为人面对打击坚韧不拔的真实写照。

“我们在忍气吞声的情况下，召开了400人的高级干部大会，进建了德国克劳塞维茨的《战争论》。

《战争论》里面有一句话：‘什么叫翘楚？要在茫茫的阴郁中，把自己的心拿出来点火，发诞性命的微光，携带行列走向成功。战争打到一塌糊涂的时辰，将领的作用是什么？就是用自己发出的微光，携带行列前进。’好，此刻该我们把心拿出来，照亮行列前进，坚韧行列信念。”（2019年5月20日，任正非接受德国电视一台纪录片采访纪要）

3). 面对成就自我批评

华为在不休得到成功的同时，对峙践行自我批评的纠偏机造，确；贾兆咴谝钥突行牡恼仿仿飞稀⒊志梦旨杩喾芏返男牧，支持华为从成功走向成功。

1998年，华为从多多壮大的国内表竞争敌手包抄中脱颖而出、成为了国内最大的通讯造作企业，华为却可能复苏地意识到：企业长治久安的关键在于交班人确认主题价值观、并拥有自我批评的能力。

“一个企业能长治久安的关键，是它的主题价值观被交班人确认，交班人又拥有自我批评的能力。

但愿整个员工共勉这一句话。千千万万的员工城市成为各级岗位的交班人，群体性的交班是我们事业持续发展的保险。”（1998年，在公司品管圈（QCC）活动成就汇报暨颁奖会上的讲话）

2013年，华为超过爱立信成为了全球最大的通讯设备造作商，华为却再次强调：自我批评是援救公司最沉要的行为。

“从‘烧不死的鸟是凤凰’，‘从泥坑里爬出的是圣人’，我们就起头了自我批评。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健全成长。

……

这个时期前进得太快了，若我们自满自足，只有停顿三个月，就会注定会从汗青上被抹掉。正由于我们持久对峙自我批评不颠簸，才活到了今天。”（2013年12月30日，在2013年度干部工作会议的讲话）

4). 面对机遇永不满足

华为以为机遇是牵引企业发展的重要动力，正是不休地抓住了机遇，华为才实现了从捉襟见肘到三分全国、从积极追随者到行业当先者的逾越式发展。

成为了行业当先者的华为，基于人类将走向智能社会的如果，逐步形成炼为巨大的“端管云」亟略：致力于把数字世界带入每幼我、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界，成为智能社会的使能者和推动者。

“智能社会有几个特点：万物感知、万物互联、万物智能。万物感知是传感器组成的‘神经网络’，万物智能是超等推算，中央万物互联就是网络衔接。我们要去钻延桩端、管、云’的内核优化，以及天堑的相互影响。管路里是否有云，若何理解相互分工？从这个角度启程，来解构华为地点的地位。

第一，端。

万物感知，用什么感知？软件用手抓不到，人类只有依附终端能力体味。终端不仅仅是手机，家庭路由器、摄像头、穿戴设备、传感器、物联网终端…等各类都能够称为‘端’。实现万物互联，端的状态多样化；实现万物感知，端的非生物元素和生物元素高度融合，物理世界与数字世界高度融合，并拥有边缘推算能力。

第二，管。

在端和云走向智能的趋向下，将来的管将高度简化。智能社会首先要有万物互联，对管的要求是即插即用，极简的架构，管路肯定是平台化的概想，而不是此刻的树状结构。这对技术要求、贸易模式产生新变动，要突破壁垒，推动整个管路平台化，实现超宽带、极低时延、海量衔接。

第三，云。

云承载了将来的智能运算，代表新的运算模式和服务模式，必必要抓住。‘端、管、云’中四处会散布智能，但云是目前重要的智能起源。从职能上讲，在云里实现智能化，集中和散布、通用和专用并存，形成复杂结构。”（2017年6月2日~4日，任正非在公司战术务虚会上的讲话）

05

实现语

华为以为物质文化固然沉要，但也要相信员工内心深处有比物质文化更高的指标与钻营；尤其是当华为员工不再捉襟见肘的时辰，愿景、使命赣注成就感能力更好地持续引发员工的工作周到。

华为对峙以心灵文化坚韧物质文化的方针，积极发展心灵文化建设：发展愿景导向持续奋斗、传承与弘扬主题价值观，形成了集体奋斗的组织氛围、构建了高绩效组织文化，极大地坚韧了物质文化建设、共同驱动了华为的贸易成功与持续发展。

文章转自于蓝血钻研